三一（SANY）：2024年12月16日
・企業のグローバル化は「三つの一歩」を踏むべきだ—-海外に出て、足場を固め、共に勝利する。
12月13日、「『財経』年会2025：予測と戦略兼2024グローバル資産管理フォーラム」が北京通州区で開催されました。三一集団の輪番会長、社長の唐修国はフォーラムで三一グループのグローバル化の実践経験を共有しました。
唐修国は、三一集団のグローバル化は三つの段階を経て、第一段階は2003年から2012年まで、会社は輸入部品産業チェーンに頼って製品を輸出し、海外販売チャネルを走らせる；第二段階は2013年から2022年まで、会社は自主シーン、知的財産権と産業界チェーンは現地に税金と雇用をもたらし、現地で尊敬され、受け入れられる会社になりました。第三段階は2023年からの今後10年間、会社は「グローバルローカリゼーション」に力を入れ、過去から海外に製品を発売し（授人以魚：人に釣りを教える）、輸出ソリューション（授人以漁：人に釣りを教える」に変わります。
三一集団の海外進出の実践経験と合わせて、唐修国は中国企業、特に機械製造企業、グローバル化が大体経験する三つの過程をまとめました。第一段階は海外に出て、大胆に、製品をうまく作ることです。第二段階は、製品と技術の適応性を前提に、良いパートナーを発展させることです。第三段階はウィンウィンであり、現地の社会の発展に適応することです。
▽以下は一部の発言の実録です：
唐修国：リーダーの皆様、ゲストの皆様、こんにちは。私は三一集団（以下、三一）の輪番会長の唐修国です。実は私たちの世代は基本的に歴史の舞台から徐々に撤退する過程があります。三一の若者が成長しているのを見てとても嬉しいです。しかし、三一は「品質が世界を変える」の理念は変わらない、三一のグローバル化は「品質が世界を変える」という道です。
三一は非常にシンプルな会社で、1986年創業から1993年に長沙に入社して建設機械分野に参入し、今日まで「三化」、すなわちグローバル化、デジタル化、低炭素化を提案しています。昨年の三一は業界が比較的厳しい背景で、私たちは1,345億元の売上高を達成し、100億元以上の利益を達成しました。三一は企業全体の自己資金が非常に十分で、全体的に預金と融資の比率が正を達成しました。
三一の業界も非常にシンプルです。三つの上場会社、それぞれ：三一重工、2003年に上場、そのコア業務は建設と建築機械です；二社目、三一国際、そのコア業務は鉱山と物流機械です；三社、三一重能、風力発電と新エネルギーの業務です。私たちは一方では三つの生態に機械を提供し、他方では徐々に三つの生態に体系的な解決策を提供します。その中で三一は世界一、あるいは世界トップのトップに多くの製品を持っています。
三つ目は湖南発祥の企業です。私たちの出海（海外）戦略は湖南の曾国藩氏の「強固な砦を結んで、呆戦を戦う」に由来します。具体的には三つの段階にまとめられます。
最初の段階、2003-2012年、私たちは輸入部品を頼りに製品を生産して輸出し、パートナー、特に顧客と共通の理念を持ち、中国からの機械をより早く受け入れることができます。私たちはアメリカ、ドイツ、インド、ブラジル、インドネシアを配置し、ドイツのプッツマイスターを買収し、パルフィガーと協力関係を築きました。私たちは海に出る道にグローバル化と現地化の基調色を追加しました。この過程で、私たちはグローバル救援の機会をつかんで、会社のブランドを拡大しました。私たちは10年かけて、海外で100億元（人民元、以下同じ）を販売しました。
第二段階、2013-2022年、自主的なシーン、自主的な知的財産権、自主的な産業チェーンによって地元に税金と雇用をもたらし、地元に三一を受け入れさせ、地元の優秀な会社になる。いわゆる自主的なシナリオ、中国の改革開放は数十年、特に発展途上国に向けて、彼らはエネルギー、インフラ施設、住宅などの産業を緊急に必要としており、私たちの解決策は過去に欧米に輸入した解決策よりも「地に足がついています。」
二つ目は知的財産権です。出海の過程で知的財産権のために問題があってはいけません。
三つ目は産業チェーンです。例えば、インドでは、インドの産業チェーンのサポートがなければ、三一インド会社が製造した製品はまったく競争力がありません。だから私たちは海外の現地化会社になり、海外に受け入れてもらいます。この段階は足場と呼ばれ、十年かけて、私たちの海外売上高は100億から400億に増えました。
第三段階、2023年以降の今後10年間、私たちが言及するのはグローバルローカリゼーションです。つまり、三一は純粋な機械製造会社から、私たちが期待する工業技術会社に徐々に成長し、ESGの模範となるということです。今日私たちが提案したグローバル化、デジタル化、低炭素化、この「三化」は海外で商売をするだけでなく、デジタル化と低炭素化が海外進出に力を与え、過去から海外に製品「人に魚を教える」を発売し、輸出ソリューション「人に魚を教える」に変わりました。海外売上高は今年650億元に達し、総売上高の50%近くを占めると予想していますが、海外利益の割合は50%を超えます。
どうやってチャンスをつかんでブランドを立てるか？私はここで二つの話をします。一つは2010年に三一がチリの鉱山事故の救助に参加したことです。当時、33人のチリの鉱夫が700メートルの深さの地下に埋もれました。三一の機械は非常に完璧にこの救助を完了しました。この救助はハリウッドによって『地心救出』という映画化されました。今回の救援は、我が国の指導者がチリを訪問した際に署名した文章の称賛を受けました。彼は「中国とチリの両国の国民は見守り、助け合う伝統があり、中国の機械設備製造企業は積極的に参加し、33人の鉱山の救助に貢献しました」と言いました。ここの機械設備製造企業は、私たちの三一です。これは中国が初めて重機械で海外救援に参加しました。
二回目は2011年、日本の福島原子力発電所に66メートルのポンプ車を提供し、原子力発電所の温度をコントロールすることに成功し、それを冷却することに成功し、原子力発電所事故のさらなる拡大を回避しました。今回の事故救助は非常に成功したので、中日友好21世紀委員会日本側の責任者の西室泰三さんと中国側の責任者である唐家璇さんが会社に来て感謝の意を表しました。
2回の救助には共通の特徴があります：1回の成功か、2回目のダメージのどちらかです。私たちは非常に幸運です。私たちは2回の救助の過程で成功しました。だから、三一のブランド、特に重機械は全世界に受け入れられ、2回の大きな救助と切り離せません。
グローバル化の過程で、私たちもチャンスと挑戦に直面しています。例えば、2012年にドイツのプッツマイスターを買収しました。当時、世界のコンクリートポンプ車の販売シェアが45%の会社てした。私たちは買収時に迅速に意思決定を行い、「龍象共舞」を完了し、買収後もそのブランドを維持し、グローバル市場はプッツマイスターが優先されます。このやり方は、プッツマイスター労働組合、ドイツ労働組合とヨーロッパ労働組合に認められています。
もちろん、非常に大きな挑戦もあります。例えば、2009年に私たちはアメリカに行って風力発電を開発し、2012年に訴訟が起きました。CFIUS（アメリカ海外投資委員会）はあり得ない名目で今回の投資を中止しました。私たちの訴訟は失敗しなかったですが、訴訟の下に勝者もいません。
三一のグローバル化をまとめると、私たちは「グローバルローカリゼーション」と呼び、「グループ主導、現地経営、サービス先行」を提案します。私たちは2035年、2023年以降の今後十年から、さらに発展して海外千億の目標に達することを望んでいます。多くの人は、現在の三一の成長速度では、この目標を達成することは難しくないが、実は難易度は非常に高いと言いました。あと五つのこと、私たちはしっかりと推進しなければならない。
第一はローカライズの研究開発です。これは核心です。ローカライズの研究開発こそ現地の需要を真に理解し、現地に競争力のある製品を提供します。二つ目は現地化製造です。三一はグローバル化工場を持っています。今日、三一の製造はすでにインターネットプラットフォーム「Make in Internet」に基づいています。私たちはビーコン工場のモデルを出力し、現地化製造を推進し、同時に中国製造の優位性を保持します。三つ目は現地化運営です。もちろん、最も重要なのは現地市場を深く耕すことです。第四はローカライズチームです。今日三一には1万人のグローバル従業員がおり、販売とサービス担当者のローカライズ率は70%に達しています。最後は現地化の文化で、現地と長期的な信頼を築く必要があります。
まとめると、私たちの考えでは、中国企業、特に機械製造企業として、そのグローバル化は三つの過程を経るかもしれません。最初のステップは海に出て、大胆で、製品を良くすることです。製品と技術が現地に受け入れられる適応性さえあれば、このステップは直接できます。
第二段階は足場を固めることです。現地で足場を固めるには、良い製品と技術だけでなく、良いパートナーも必要です。
第三段階はウィンウィンです。ウィンウィンは必ず長期の努力が必要です。私たちが堅持する理念は「海に出なければ、アウト」であり、三一のグローバル化はずっと進行中です。
三一のグローバル化は逆の強制ではありません。研究開発の観点から、私たちは全世界の80億人に向けて製品を開発し、設計します。サプライチェーンの観点から、私たちは各地で現地化の過程で現地の部品を優先することを堅持しています。製造の観点から、私たちはグローバルに現地化の製造工場をさらに発展させ、発展する同時、「Make in Internet」のモデルで、中国製の優位性を引き続き保持し、発展させます。マーケティングとサービスの観点から、できるだけ現地のチームを利用して、現地の市場にサービスを提供します。
ウィンウィンには長期主義が欠かせません。その中で、最も重要なのは、現地の発展に合致する計画をどう提案するかです。どの国にもそれぞれの国の発展計画があります。多くの国は機械を重要視しています。非常に裕福で資源が非常に豊富な国でも、彼らは機械が産業の「バックボーン」であることを繰り返し強調しています。機械が製造された強力さがなければ、彼らは豊かな国になるだけで、強い国になることはありません。したがって、現在の段階で、三一がグローバル化から離れれば、私たちの利益は60%減少し、海外に行かなければアウトになる可能性があります。
最後に、皆さんが三一に来て指導し、交流して協力することを心から歓迎します！
三一はグローバル化にすでに版図があり、特に機械製造業では、私たちは多くの拠点を持っていますーー全世界に16の海外工場があり、業務はすでに180以上の国と地域をカバーしています。私たちは毎年30万セット以上の機械を全世界に提供しており、特に110カ国の三一産品は現地のナンバーワンブランドになりました。過去6年間、私たちの海外事業の複合成長率は40%近くに達し、特に「一帯一路」沿線国は私たちに75%の海外売上高に貢献しました。
三一は同業界及び業界間の協力をとても楽しみにしています。先ほど、ゲストの講演者から聞きました。海信、TCLは私たちの模範です。将来、グローバル化、デジタル化、低炭素化において、中国は人類の運命共同体により大きな貢献をし、その気持ちを持って世界に進出するはずです。
『財経』メディアの招待に改めて感謝します。ありがとうございます！
出典：財経網
ニュースリリース
＊リリース内容から「ですます調」で表記しています。
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